某国有建筑与施工集团组织变革与定岗定责咨询项目

   一、项目背景

 G集团是某市国有建筑与施工集团公司，经过六十余年发展已成为集公路工程、市政工程、房屋建筑、园林绿化、试验检测、材料生产与供应等业务的大型综合企业集团，成为投资、融资、建设、运营、维护为一体的基础设施综合服务商，具有独立承揽国内外业务的综合施工能力。

   “十五五”时期中国将继续推进“交通强国”建设、经济结构转型、高质量发展深入推进的关键阶段，路桥工程行业中短期仍将受益于基建经济政策，绿色化、智能化转型将是未来十年的核心赛道，技术创新与全球化能力将会为企业增加竞争优势。此外，行业内强势企业不断扩张市场份额，迫使省市级企业需要考虑加强自身专业化、在细分市场差异化中寻找生存新机遇，其中，具备技术优势、资金实力、灵活机制的企业有望在行业整合中胜出，更快适应未来必然加剧行业资源整合与市场洗牌。

G集团领导班子已经意识到市场竞争的压力，计划利用2-3年的时间，在多维度、多生态行业竞争的格局中强化业务“基本盘”；同时，对外聚焦提升品牌战略竞争力，优化产品竞争结构；对内升级集团管控和运营模式，建立适应市场竞争需要的高效的组织架构与职责体系。

   二、核心需求

   1、提高组织架构与战略适配性，确保组织能力与战略目标同频共振，在组织中实现业务与职能聚焦，解决“战略在空中，组织在地上”的脱节问题。

   2、通过组织重组引导资源流向战略领域，优化国有资本布局。

   3、破除旧有体制积弊，提升运营效率。压缩冗余层级、打破部门墙，降低内部沟通协调成本。

   4、指导分子公司科学、合理设置部门与管理层级。

   5、将风控管理要求嵌入组织架构，应对国有资产监管与市场化经营的双重压力。

    三、解决方案

   1、基于战略的组织架构变革；

  （1）纵向规划三级组织架设，按照集团管控、分子公司运营、项目部与办事处落实工作，明确各层定位；

  （2）横向将集团职能部室整合，结合上级单位管理要求、集团核心业务链条与职能、现有部室职责范围与执行情况、核心管理人员能力素质，合理合并部分；

  （3）分子公司组成多个业务集群，实现业务与资源聚焦；

  （4）强化基层业务单位设置，架设市场经营、财务管控、项目管理、安全环境管理等部门，完善分子公司职能，改善分子公司部门与职能设置五花八门的状况；

  （5）增设专门清欠委员会，攻关债权清理工作。

   2、结合业务流程设计岗位与职责

  （1）减少过多的管理层级，提高信息传递与决策执行效率，适当控制管理成本，提高企业对市场变化做出快速反应的能力。

  （2）通过工作分析与岗位职责梳理，修正职责交叉、重叠、空白等问题，减少内部工作责权矛盾和冲突，提高各岗位的工作协同性，从而提高员工的积极性和工作质量，影响企业的整体协作和发展。

  （3）规范组织与职责管理，明确管理原则、管理权限、设计规划标准、文件标准等，形成《组织管理手册》。

   3、通过多轮培训、辅导、研讨，确保组织与职责体系规划具有可行性，帮助中层管理者掌握组织与职责设计基本知识与技能，理清所辖单位职责与能力薄弱点，指导管理改进与团队建设。

   四、项目成果

   四、客户反馈

经过优仕咨询项目团队的梳理和辅导，集团及各分子公司完成了组织架构变革、岗位设置、职责与任职要求规范，有助于明确各单位、各层级、各岗位工作责权范围，提高工作协同与效率。

   五、优仕经验与思考

结合《国有企业岗位设置与薪酬绩效联动改革指引》（国资委）指导，国有企业转型与深化市场化经营改革，不仅是组织架构调整，更是管理逻辑的根本重构——从“行政指令驱动”转向“市场价值驱动”。需同步推进岗位专业化、流程标准化、激励显性化三要素，方能将组织能力转化为更有效的战略执行力。在组织变革的实践中，国有企业需要面临多重挑战，逐步实现。

1、打破传统层级固化，建立战略导向型组织架构

（1）从“层级管控”到“分类赋权”重构权责体系，取消行政级别与岗位级别绑定，破除“处级、科级”职级体系对岗位层级的制约，建立岗位价值评估机制，按岗位价值贡献度定岗、定责、定层级；按照单位与岗位定位差异，进行差异化授权管理，针对不同岗位序列设置独立晋升通道。

（2）压缩决策链条，构建敏捷架构，总部聚焦资本运作、资源整合、风险监控等核心职能，赋予“利润中心”单位一定业务与财务决策权；集约化职能单位，减少分公司“小而全”的组织与岗位设置，强化子公司独立运营能力与要求。

2、破解协同障碍，建立流程化协作机制

（1）从“责任共担”到“岗位与责任明确”，将岗位设置与《岗位说明书》管理制度化。

（2）推动流程线上化，数据共享化，破除部门数据壁垒，提高流程效率。

3、夯实管理基础，构建市场化人才机制

（1）建立“岗位-能力-业绩”三维的薪酬挂钩机制，开展薪酬绩效管理变革，将公司战略分解至部门与岗位目标，替代传统德勤能绩评价，打破“大锅饭”的分配机制。

（2）构建“双通道”人才发展路径，结合岗位轮换等做好干部培养，提高内部人才流动灵活性。